Kommunikation och Ledarskap – Förändringsledning med affären i centrum
Personlig utveckling:
1.Har någon på din arbetsplats under de senaste 6 månaderna pratat med dig om din utveckling?
2.Har du under det senaste året haft möjlighet att växa och utvecklas i ditt arbete?
Tillhörighet: Fortsätt läsa ”Gallups Q12 research (medarbetarengagemang):”
Många pratar om den transformation gällande digitalisering och AI-implementering som påbörjats. En förändringsresa som ställer ledarskapet i rampljuset som en viktig framgångsfaktor. Ledarnas undersökning ”AI bortom hypen” tar upp att om chefer och ledare ska klara av de höga krav som ställs på dem, så är deras välbefinnande och fortsatta utveckling av avgörande betydelse. Det är korrekt och viktigt men vi måste samtidigt sätta ökat fokus på medarbetarengagemang. Vi behöver bli bättre på att förstå vikten av och värdet på våra medarbetares engagemang, om vi ska lyckas med både digitalisering/AI-resa och skapa förändringsbenägna organisationer anpassade till de omvärldsförändringar som ständigt pågår.
– Vill vi skapa framgångsrika verksamheter måste vi ge våra medarbetare rätt förutsättningar. Vi får inte stirra oss blinda på chefsskapet och den digitala transformationen för verksamhetens fortlevnad. Vi behöver arbeta mycket mer med medarbetarengagemang – övergripande och integrerat. Medarbetarna och deras engagemang är av avgörande betydelse för de företag som strävar efter att vara bland de mest framgångsrika i framtiden – för de som vill att deras verksamheter ska finnas kvar på marknaden om 10 – 15 år.
Fortsätt läsa ”Medarbetarengagemang – en lönsamhetsfaktor?”You never change things by fighting the existing reality. To change something – build a new model – that makes the existing obsolote.” Buckminster Fuller
Organisations- och verksamhetsutvecklare, managementkonsulter och förändringsledare, är alla rörande överens om att framtidens företag och organisationer måste vara flexibla och anpassningsbara till omvärldens snabba förändringar. Bakomliggande orsaker som nämns är digitaliseringens snabba utveckling och utvecklingen av Artificiell intelligens (AI). Vi kommer också att vara ännu mer datastyrda i framtiden. Det här är bakgrunden till att verksamheterna måste öka sin anpassningsbarhet till förändringstakten i omvärlden och varför medarbetarna eller medarbetarskapet kommit allt mer i fokus.
Medarbetarna är närmast kunderna och de många förändringar som har eller kommer att ha stark påverkan på verksamheten i framtiden. Att väcka medarbetarnas intresse för omvärldsförändringar är viktigt, eftersom de är ett avgörande konkurrensverktyg för verksamheten och dess framtidsutveckling. Det är här agilt ledarskap kommer in. Ordet kommer i från engelskans ”agility”, som översatt till svenska betyder rörlighet. Applicerar man begreppet på ett företag eller en organisation, får begreppet agility betydelsen att man ger verksamheten förutsättningar att snabbt kunna anpassa sig till omvärldens förändringar. Det är också själva kärnan med agilt ledarskap. Agilt ledarskap står för rörlighet och snabbhet. Det är ett ledarskap där medarbetarna leder arbetet.
Fortsätt läsa ”Vi pratar agilt – varför?”
Min erfarenhet av visselblåsare är att de är engagerade medarbetare. De känner väldigt starkt för verksamheten och dess varumärke. De har också varit ytterst kompetenta. Jag har själv varit en visselblåsare och vet att det tyvärr kräver både styrka och mod att våga göra sin röst hörd i många organisationer. Trots att du längre fram får bekräftelse på att du hade rätt – kan priset redan ha blivit rejält dyrt. Jag har mött både ledningsgruppsmedlemmar och chefer som inte varit mogna att möta en verklighet inom den egna organisationen utifrån ett negativt kritiskt perspektiv. I vissa fall har även avsändaren i sig spelat roll – en kvinnlig anställd utan chefstitel. Andra har påvisat allvarliga brister eller oförmåga i bedömning och handling i hanteringsförfarandet. Ofta tar det tid innan allvarliga brister märks utanför verksamheten. När de väl har märkts har medierubrikerna redan kommit.
Jag har mött människor i ledande ställning som valt att se visselblåsare som något obekvämt eller som någon som varit mindre viktig att lyssna på. De har fått uppleva kostsamma följder. Några av verksamheterna finns inte kvar i dag. Andra har fått möta tuffa medierubriker som krävt sin kompetens i krishantering. En kompetens några av dem brustit i och som blivit kännbart för både ledningens trovärdighet och varumärkets renommé.
Ledningsgruppsmeriterna må vara många och på pappret fina men om du sitter i en organisationsledning gäller det att förstå vikten av och klara av att möta kritik från medarbetare. Reaktionerna och kritiken från dem kan vara känslofyllda. Det handlar ju om engagerade medarbetare. Trovärdighet, förtroende och tillit står på spel. Och det kan kosta riktigt dyrt för en ledning att gå fel här. Medarbetarna arbetar nära verksamheten. De kan sina jobb och har lätt för att känna av när något är fel eller på gång att gå fel. De känner mullret i marken långt innan vulkanen bryter ut.
En ledning får aldrig avskärma sig från sin egen verksamhet. De får aldrig sluta att lägga örat mot marken. Risken att tappa greppet om verksamheten och med det gå miste om viktig information är alldeles för stor. Ledningsmedlemmar och chefer behöver vara självreflekterande och självkritiska för att förbättra och utveckla verksamheten de är med och leder.
Det är tufft på toppen. Det kräver sitt ansvar. Ingen har sagt något annat. Men det är riktigt spännande också!
Vissa ledningar skyr dem. Andra efterlyser dem. Några ser dem som riktiga hjältar. Andra som hot. De kan ses som besvärliga. De varnar när andra är tysta. Vi kallar dem “visselblåsare”.
Jag tror på att ett öppet kommunikationsklimat och en positiv syn på visselblåsare skapar säkrare och framgångsrikare organisationer. Öppet kommunikationsklimat och värdesättande av visselblåsare gör det möjligt att hörsamma brister i rutiner, arbetsförhållanden och annan för verksamheten allvarlig problematik. Negativa medierubriker och tunga kostnader för att rätta till vad som gått fel kan i stället vändas till ökade intäkter och positiva medierubriker. Det senare kan bli till möjlighet med en alert PR-avdelning.
Organisationer blir mer komplexa ju mer de växer. De blir allt svårare att hålla ihop. Organisationer som uppstått och utvecklats genom ägarnas, ledningens och de anställdas kommunikation. Hur organisationerna utvecklats handlar därför mycket om hur bra eller hur dåligt kommunikationen internt fungerat och fortsätter att fungera. Om kommunikationsklimatet varit öppet eller slutet. Om man har lyckats att bygga stabila broar mellan enheterna för att säkra bra samarbeten.
Jag tror på att en välbyggd och framgångsrik organisation arbetar utifrån en öppen kommunikation mellan ledning, chefer och medarbetare. En organisation där medarbetarna, oavsett position, vågar framföra farhågor och problemställningar. En organisation där “högt i tak” är en naturlig del av kommunikationsklimatet. Ett kommunikationsklimat som bygger en stabil organisation med tillitsfulla och starka samarbeten. De är viktiga för verksamheten och dess utveckling. Jämlikhet och mångfald kan då införlivas som en naturlig. Människor – i all vår olikhet – skapar komplexitet, men öppet kommunikationsklimat möjliggör att ifrågasätta, kritisera och diskutera. Delaktighet, bekräftelse och nya perspektiv genererar motivation och engagemang. Kreativitet frigörs. Det här tror jag på. Det är ingen “rocket science” men det kräver sitt ledarskap. Det kräver också en ledning som förstår och är villig att satsa strategiskt på ett ledarskap som kan möta sina medarbetare i en rak och öppen dialog.
Jag har reflekterat över organisationer – små som stora – där man av olika orsaker inte har fått eller får uttrycka negativ kritik. Organisationer där man ses som besvärlig om man blottlägger allvarlig problematik. Att det finns problematik som är obekväm för chefer och ledning, är ju inte alltid lätt att veta för enskild medarbetare. Till grund för blottläggandet ligger ofta en stark känsla av ansvar och engagemang för sitt jobb, för verksamheten och dess varumärke. Det är min erfarenhet. I regel finns också en stor tillit och lojalitet till chefer och ledning. Det gör det svårt att förstå att den egna lojaliteten kan tolkas som bristande lojalitet.
Medarbetare som vågar lyfta problematik som uppstått är viktigare än många organisationsledningar och chefer förstår. Det är även medarbetarundersökningar. De ger viktiga indikationer på att saker och ting inte står rätt till i en organisation. Medarbetarundersökningar, som ger allvarliga varningssignaler om att saker inte står rätt till, måste tas på allvar och hanteras därefter. Kritiska medarbetare är viktiga visselblåsare varje ledning bör uppskatta att ha i sin organisation. De möjliggör att bromsa upp för reflektion innan något går helt över styr. Ju längre någonting har fått gå fel – ju mer tidskrävande blir det att rätta till det. Och kostsammare!