I den transformativa tid vi befinner oss i är det i vissa delar omöjligt att arbeta strategiskt långsiktigt. Vi vet ju inte vad som kommer att hända om ett år. Det går heller aldrig att gardera sig till 100 % mot att hamna i en krissituation, men det går i hög grad att förekomma genom att bygga en solid grund för organisationen att stå på. Och här finns det avgörande strategiska drag att genomföra.
Vad behövs?
– Om du vill bygga en organisation som förebygger kris – arbeta strategiskt och verklighetsförankrat, utan skygglappar och försvarsställninagar.
En organisation som står på solid grund är bättre på att i ett tidigt stadium hörsamma illavarslande signaler, både inifrån organisationen och utifrån omvärlden.
– Ni behöver arbeta genomgripande, både strategiskt och operativt, för att lyckas med det. Viktigast av allt – ni behöver en ledning utan skygglappar. En ledning som ser hur verkligheten ser ut, utan prestige och utan att inta olika försvarsställningar. Det krävs en ledning som har styrkan att offentligt kunna säga ”Vi vet vad vi behöver göra och vi kommer att genomföra det som krävs”.
Det handlar om förtroende, tillit och trovärdighet, både inåt organisationen och utåt omvärlden.
Undvik kris genom transpares och modernt ledarskap
Första gången jag arbetade med internkommunikation, så var funktionen för medarbetarkommunikation “hierarkiskt” placerad under marknadsavdelningen på 4.e våningen. Längre bort i korridoren satt personalavdelningen, idag Human Resouce (HR). Det gick lätt att tro att glasdörrarna som skiljde avdelningarna åt var av skottsäkert glas. Kommunikationen emellan avdelningarna var “icke-existerande”, så något samarbete var det inte tal om. På den tiden var det mer intern “information”, än kommunikation. Extern kommunikation i sin tur satt en våning upp, strategiskt placerad under direktionsvåningen. Den hierarkiska ordningen var tydlig.
Något år senare skulle jag flytta upp till Extern kommunikation. Väl där uppe synliggjordes snabbt en ny glasdörr. Den här gången var den osynlig och gjorde en skiljemarkering inom avdelningen jag flyttat till. Den tydliggjorde en klar hierarkisk rangordning, utifrån vad man arbetade med och mot vem/vilka man arbetade mot.
Ledarskap som är närvarande i organisationen bygger viktiga broar. De verksamheter jag arbetat i som varit mest framgångsrika har haft en närvarande VD i organisationen. Vad jag menar med närvarande är att de har varit både synliga och tillgängliga för sina medarbetare så ofta det varit möjligt. De har som en naturlig del i sitt ledarskap gått runt bland de anställda, tagit kontakt, fört dialog och lyssnat “Management by walking around”. De har också bekräftat sina egna ord ut mot verksamheten i de egna handlingarna “Walk the talk”. Förtroende och tillit har byggts upp som även motverkat allvarliga konflikter och för verksamheten skadliga missnöjen. Kritiska frågor har kunnat ventileras som lett till väldigt bra lösningar för situation och verksamhet. Medarbetarna har bemötts som de värdefulla tillgångar de är för verksamheten. För mig är dessa VD:ar (och chefer) mina stora hjältar inom organisationer och näringsliv. En av dem är fortfarande en viktig förebild för mig. En tidigare minister med tydlig kompass gällande både etik och hållbarhet. Vi arbetade bara en kort period ihop, men stora ledare har en förmåga att lämna tydliga fotspår efter sig. De gör intryck som sitter.
Det är viktigt att i sitt ledarskap – livet ut – jobba med just sitt ledarskap. Det är en livslång process byggd på reflektioner och insikter om sig själv och om andra – om hur vi interagerar med varandra. En chef med en grandios syn på sig själv – utan förmåga att se andra – blir aldrig en bra chef hur övertygande hen än framför sin sak.
Vid kris eller förändring handlar det om att känna sin organisation. Då gäller det att ha byggt rätt broar mellan ledning, enheter, chefer och medarbetare. Kommunikativt ledarskap bygger broar mellan enheter och medarbetare. Skapar en sammansvetsad organisation.
Organisationer som består av många anställda kräver kunskaper om både mänskliga beteenden och humanistiskt tänkande. Kunskaper att använda till att skapa bra arbetsmiljöer med och engagerade och motiverade medarbetare. Välmående, motiverade, engagerade och självständigt tänkande medarbetare är viktiga – om en verksamhet ska bli eller fortsätta vara framgångsrik. Det är ingen klyscha. Det är en realitet!
Brister i kommunikation skapar lätt enheter som agerar på egen hand med egna kulturer.
“Alla broar går att bygga. Mål och vision är styrande. Syftet likaså. I bland krävs tuffare rivningsarbete. Andra gånger krävs tuffare fundament för säkrad hållbarhet. Tekniska kunskaper som humanistiska krävs. Kostnaderna för ett brobygge är olika. Att inte bygga en bro kan bli extra kostsamt. En organisation som tappat kontakten med viktiga delar av sin verksamhet riskerar sitt brobygge.
En ledning som tappat kontakten med sina medarbetare riskerar en organisation med fel i både fundament, funktion och utveckling. Ett extra kostsamt brobygge är då att vänta.”
Rubriken “Nytt svenskt rekord i – korruption” slog emot mig när jag läste mobilen den 21 februari. Självklart väcker den mitt intresse. Etik, moral och värderingar, har alltid varit viktiga vägvisare i min kompass. Jag har arbetat i dysfunktionella organisationer, där både etik, moral och humanistiska värderingar satts ur spel. Behöver jag säga att det inte bara har gått bra för dessa organisationer? Jag klickar fram artikeln. Det är organisationen Transparency International som rankat 180 länder i ett korruptionsindex där 100 står för ett ”mycket rent” land. Det framkommer att Sverige är ett mer korrupt land än både Danmark, Finland och Norge. ”Så lågt som nu har Sverige aldrig hamnat”, säger Ulla Andrén, ordförande Transparenceny International, till TT (https://www.di.se/nyheter/nytt-svenskt-rekord-i-korruption/). Förra årets index för Sverige blev 84. Vi ligger fortfarande högt ska sägas men trenden från de senaste tre åren visar på att vi går åt fel håll. 2015 låg vi på 89 poäng och 2016 på 88. I sitt uttalande säger också Andrén ”Att det går åt fel håll”. Hon är inte förvånad över Sveriges fall med tanke på de många korruptionsskandaler som avslöjats det senaste året. Hon nämner både Statens fastighetsverk, där en generaldirektör fick gå, Trafikverket, Polisen och deras passhantering, samt Transportstyrelsen. Det finns fler att räkna upp. Telia är ytterligare ett exempel. Vidare säger Andrén att “Näringslivsföreträdare anser att det blivit allt vanligare med mutor och oegentligheter i samband med offentliga upphandlingar”.
Varför jag tar upp detta, som jag nämnt i tidigare inlägg, är för att jag är rätt övertygad om att medarbetare i dessa organisationer uppmärksammat det hela långt innan det nått media. När en större förändringsprocess äger rum har den ofta föregåtts av en kris. En kris där medarbetare kommunicerat till överordnade att det har funnits saker som inte stått rätt till – långt innan krisen blivit ett faktum. Viktiga varningssignaler har ignorerats eller missats av ledning och chefer – av olika orsaker. Ett öppet kommunikationsklimat och visselblåsare är viktiga brandvarnare. Det är också ett närvarande ledarskap. Tillit, förtroende och respekt mellan ledning, chefer och medarbetare kommer inte av sig själv. Det kommer genom aktivt “walk the talk“.
Visselblåsare – medarbetare som vill skada verksamheten eller medarbetare som värnar den starkt?
Min erfarenhet av visselblåsare är att de är engagerade medarbetare. De känner väldigt starkt för verksamheten och dess varumärke. De har också varit ytterst kompetenta. Jag har själv varit en visselblåsare och vet att det tyvärr kräver både styrka och mod att våga göra sin röst hörd i många organisationer. Trots att du längre fram får bekräftelse på att du hade rätt – kan priset redan ha blivit rejält dyrt. Jag har mött både ledningsgruppsmedlemmar och chefer som inte varit mogna att möta en verklighet inom den egna organisationen utifrån ett negativt kritiskt perspektiv. I vissa fall har även avsändaren i sig spelat roll – en kvinnlig anställd utan chefstitel. Andra har påvisat allvarliga brister eller oförmåga i bedömning och handling i hanteringsförfarandet. Ofta tar det tid innan allvarliga brister märks utanför verksamheten. När de väl har märkts har medierubrikerna redan kommit.
När medierubrikerna kommer gäller livboj i stället för varningsvisslingar.
Jag har mött människor i ledande ställning som valt att se visselblåsare som något obekvämt eller som någon som varit mindre viktig att lyssna på. De har fått uppleva kostsamma följder. Några av verksamheterna finns inte kvar i dag. Andra har fått möta tuffa medierubriker som krävt sin kompetens i krishantering. En kompetens några av dem brustit i och som blivit kännbart för både ledningens trovärdighet och varumärkets renommé.
Ledningsgruppsmeriterna må vara många och på pappret fina men om du sitter i en organisationsledning gäller det att förstå vikten av och klara av att möta kritik från medarbetare. Reaktionerna och kritiken från dem kan vara känslofyllda. Det handlar ju om engagerade medarbetare. Trovärdighet, förtroende och tillit står på spel. Och det kan kosta riktigt dyrt för en ledning att gå fel här. Medarbetarna arbetar nära verksamheten. De kan sina jobb och har lätt för att känna av när något är fel eller på gång att gå fel. De känner mullret i marken långt innan vulkanen bryter ut. En ledning får aldrig avskärma sig från sin egen verksamhet. De får aldrig sluta att lägga örat mot marken. Risken att tappa greppet om verksamheten och med det gå miste om viktig information är alldeles för stor. Ledningsmedlemmar och chefer behöver vara självreflekterande och självkritiska för att förbättra och utveckla verksamheten de är med och leder. Det är tufft på toppen. Det kräver sitt ansvar. Ingen har sagt något annat. Men det är riktigt spännande också!
