Etikett: Madeleine I. Norell Kommunikation

Publicerat

“Management by walking around” och “Walk the talk”

Ledarskap som är närvarande i organisationen bygger viktiga broar. De verksamheter jag arbetat i som varit mest framgångsrika har haft en närvarande VD i organisationen. Vad jag menar med närvarande är att de har varit både synliga och tillgängliga för sina medarbetare så ofta det varit möjligt. De har som en naturlig del i sitt ledarskap gått runt bland de anställda, tagit kontakt, fört dialog och lyssnat “Management by walking around”. De har också bekräftat sina egna ord ut mot verksamheten i de egna handlingarna “Walk the talk”. Förtroende och tillit har byggts upp som även motverkat allvarliga konflikter och för verksamheten skadliga missnöjen. Kritiska frågor har kunnat ventileras som lett till väldigt bra lösningar för situation och verksamhet. Medarbetarna har bemötts som de värdefulla tillgångar de är för verksamheten. För mig är dessa VD:ar (och chefer) mina stora hjältar inom organisationer och näringsliv. En av dem är fortfarande en viktig förebild för mig. En tidigare minister med tydlig kompass gällande både etik och hållbarhet. Vi arbetade bara en kort period ihop, men stora ledare har en förmåga att lämna tydliga fotspår efter sig. De gör intryck som sitter.

Det är viktigt att i sitt ledarskap – livet ut – jobba med just sitt ledarskap. Det är en livslång process byggd på reflektioner och insikter om sig själv och om andra – om hur vi interagerar med varandra. En chef med en grandios syn på sig själv – utan förmåga att se andra – blir aldrig en bra chef hur övertygande hen än framför sin sak.

Vid kris eller förändring handlar det om att känna sin organisation. Då gäller det att ha byggt rätt broar mellan ledning, enheter, chefer och medarbetare. Kommunikativt ledarskap bygger broar mellan enheter och medarbetare. Skapar en sammansvetsad organisation.
Organisationer som består av många anställda kräver kunskaper om både mänskliga beteenden och humanistiskt tänkande. Kunskaper att använda till att skapa bra arbetsmiljöer med och  engagerade och motiverade medarbetare. Välmående, motiverade, engagerade och självständigt tänkande medarbetare är viktiga – om en verksamhet ska bli eller fortsätta vara framgångsrik. Det är ingen klyscha. Det är en realitet!

Kommunikation bygger samarbetsbroar.
Brister i kommunikation skapar lätt enheter som agerar på egen hand med egna kulturer.

“Alla broar går att bygga. Mål och vision är styrande. Syftet likaså.
I bland krävs tuffare rivningsarbete. Andra gånger krävs tuffare fundament för säkrad hållbarhet.
Tekniska kunskaper som humanistiska krävs.
Kostnaderna för ett brobygge är olika. Att inte bygga en bro kan bli extra kostsamt.
En organisation som tappat kontakten med viktiga delar av sin verksamhet riskerar sitt brobygge.
En ledning som tappat kontakten med sina medarbetare riskerar en organisation med fel i både fundament, funktion och utveckling. Ett extra kostsamt brobygge är då att vänta.”

av Madeleine Norell

Publicerat

Transparency International “Nytt svenskt rekord i – korruption”

Rubriken “Nytt svenskt rekord i – korruption” slog emot mig när jag läste mobilen den 21 februari. Självklart väcker den mitt intresse. Etik, moral och värderingar, har alltid varit viktiga vägvisare i min kompass. Jag har arbetat i dysfunktionella organisationer, där både etik, moral och humanistiska värderingar satts ur spel. Behöver jag säga att det inte bara har gått bra för dessa organisationer? Jag klickar fram artikeln. Det är organisationen Transparency International som rankat 180 länder i ett korruptionsindex där 100 står för ett ”mycket rent” land. Det framkommer att Sverige är ett mer korrupt land än både Danmark, Finland och Norge. ”Så lågt som nu har Sverige aldrig hamnat”, säger Ulla Andrén, ordförande Transparenceny International, till TT (https://www.di.se/nyheter/nytt-svenskt-rekord-i-korruption/). Förra årets index för Sverige blev 84. Vi ligger fortfarande högt ska sägas men trenden från de senaste tre åren visar på att vi går åt fel håll. 2015 låg vi på 89 poäng och 2016 på 88. I sitt uttalande säger också Andrén ”Att det går åt fel håll”. Hon är inte förvånad över Sveriges fall med tanke på de många korruptionsskandaler som avslöjats det senaste året. Hon nämner både Statens fastighetsverk, där en generaldirektör fick gå, Trafikverket, Polisen och deras passhantering, samt Transportstyrelsen. Det finns fler att räkna upp. Telia är ytterligare ett exempel. Vidare säger Andrén att “Näringslivsföreträdare anser att det blivit allt vanligare med mutor och oegentligheter i samband med offentliga upphandlingar”.
Varför jag tar upp detta, som jag nämnt i tidigare inlägg, är för att jag är rätt övertygad om att medarbetare i dessa organisationer uppmärksammat det hela långt innan det nått media. När en större förändringsprocess äger rum har den ofta föregåtts av en kris. En kris där medarbetare kommunicerat till överordnade att det har funnits saker som inte stått rätt till – långt innan krisen blivit ett faktum. Viktiga varningssignaler har ignorerats eller missats av ledning och chefer – av olika orsaker. Ett öppet kommunikationsklimat och visselblåsare är viktiga brandvarnare. Det är också ett närvarande ledarskap. Tillit, förtroende och respekt mellan ledning, chefer och medarbetare kommer inte av sig själv. Det kommer genom aktivt “walk the talk“.

Byggföretagen Skanska, NCC och skönhetskedjan Kicks – vad har de gemensamt? Fortsätt läsa ”Transparency International “Nytt svenskt rekord i – korruption””

Publicerat

Visselblåsare (forts.) – en organisationslednings fiende eller räddare?

Visselblåsare – medarbetare som vill skada verksamheten eller medarbetare som värnar den starkt? 

Min erfarenhet av visselblåsare är att de är engagerade medarbetare. De känner väldigt starkt för verksamheten och dess varumärke. De har också varit ytterst kompetenta. Jag har själv varit en visselblåsare och vet att det tyvärr kräver både styrka och mod att våga göra sin röst hörd i många organisationer. Trots att du längre fram får bekräftelse på att du hade rätt – kan priset redan ha blivit rejält dyrt. Jag har mött både ledningsgruppsmedlemmar och chefer som inte varit mogna att möta en verklighet inom den egna organisationen utifrån ett negativt kritiskt perspektiv. I vissa fall har även avsändaren i sig spelat roll – en kvinnlig anställd utan chefstitel. Andra har påvisat allvarliga brister eller oförmåga i bedömning och handling i hanteringsförfarandet. Ofta tar det tid innan allvarliga brister märks utanför verksamheten. När de väl har märkts har medierubrikerna redan kommit.

Visselblåsare
När medierubrikerna kommer gäller livboj i stället för varningsvisslingar.

Jag har mött människor i ledande ställning som valt att se visselblåsare som något obekvämt eller som någon som varit mindre viktig att lyssna på. De har fått uppleva kostsamma följder. Några av verksamheterna finns inte kvar i dag. Andra har fått möta tuffa medierubriker som krävt sin kompetens i krishantering. En kompetens några av dem brustit i och som blivit kännbart för både ledningens trovärdighet och varumärkets renommé.

Ledningsgruppsmeriterna må vara många och på pappret fina men om du sitter i en organisationsledning gäller det att förstå vikten av och klara av att möta kritik från medarbetare. Reaktionerna och kritiken från dem kan vara känslofyllda. Det handlar ju om engagerade medarbetare. Trovärdighet, förtroende och tillit står på spel. Och det kan kosta riktigt dyrt för en ledning att gå fel här. Medarbetarna arbetar nära verksamheten. De kan sina jobb och har lätt för att känna av när något är fel eller på gång att gå fel. De känner mullret i marken långt innan vulkanen bryter ut.
En ledning får aldrig avskärma sig från sin egen verksamhet. De får aldrig sluta att lägga örat mot marken. Risken att tappa greppet om verksamheten och med det gå miste om viktig information är alldeles för stor. Ledningsmedlemmar och chefer behöver vara självreflekterande och självkritiska för att förbättra och utveckla verksamheten de är med och leder.
Det är tufft på toppen. Det kräver sitt ansvar. Ingen har sagt något annat. Men det är riktigt spännande också!

 

Publicerat

Visselblåsare skapar säkrare organisationer?

Kommunikationsklimat påverkar både kris och förändring.

Vissa ledningar skyr dem. Andra efterlyser dem. Några ser dem som riktiga hjältar. Andra som hot. De kan ses som besvärliga. De varnar när andra är tysta. Vi kallar dem “visselblåsare”.

Jag tror på att ett öppet kommunikationsklimat och en positiv syn på visselblåsare skapar säkrare och framgångsrikare organisationer.  Öppet kommunikationsklimat och värdesättande av visselblåsare gör det möjligt att hörsamma brister i rutiner, arbetsförhållanden och annan för verksamheten allvarlig problematik. Negativa medierubriker och tunga kostnader för att rätta till vad som gått fel kan i stället vändas till ökade intäkter och positiva medierubriker. Det senare kan bli till möjlighet med en alert PR-avdelning.

Organisationer blir mer komplexa ju mer de växer. De blir allt svårare att hålla ihop. Organisationer som uppstått och utvecklats genom ägarnas, ledningens och de anställdas kommunikation. Hur organisationerna utvecklats handlar därför mycket om hur bra eller hur dåligt kommunikationen internt fungerat och fortsätter att fungera. Om kommunikationsklimatet varit öppet eller slutet. Om man har lyckats att bygga stabila broar mellan enheterna för att säkra bra samarbeten.

Stabil organisation byggs genom kommunikation
Öppet kommunikationsklimat bygger samarbeten med tillit.

Jag tror på att en välbyggd och framgångsrik organisation arbetar utifrån en öppen kommunikation mellan ledning, chefer och medarbetare. En organisation där medarbetarna, oavsett position, vågar framföra farhågor och problemställningar. En organisation där “högt i tak” är en naturlig del av kommunikationsklimatet. Ett kommunikationsklimat som bygger en stabil organisation med tillitsfulla och starka samarbeten. De är viktiga för verksamheten och dess utveckling. Jämlikhet och mångfald kan då införlivas som en naturlig. Människor – i all vår olikhet – skapar komplexitet, men öppet kommunikationsklimat möjliggör att ifrågasätta, kritisera och diskutera. Delaktighet, bekräftelse och nya perspektiv genererar motivation och engagemang. Kreativitet frigörs. Det här tror jag på. Det är ingen “rocket science” men det kräver sitt ledarskap. Det kräver också en ledning som förstår och är villig att satsa strategiskt på ett ledarskap som kan möta sina medarbetare i en rak och öppen dialog.

Jag har reflekterat över organisationer – små som stora – där man av olika orsaker inte har fått eller får uttrycka negativ kritik. Organisationer där man ses som besvärlig om man blottlägger allvarlig problematik. Att det finns problematik som är obekväm för chefer och ledning, är ju inte alltid lätt att veta för enskild medarbetare. Till grund för blottläggandet ligger ofta en stark känsla av ansvar och engagemang för sitt jobb, för verksamheten och dess varumärke. Det är min erfarenhet. I regel finns också en stor tillit och lojalitet till chefer och ledning. Det gör det svårt att förstå att den egna lojaliteten kan tolkas som bristande lojalitet.

Medarbetare som vågar lyfta problematik som uppstått är viktigare än många organisationsledningar och chefer förstår. Det är även medarbetarundersökningar. De ger viktiga indikationer på att saker och ting inte står rätt till i en organisation. Medarbetarundersökningar, som ger allvarliga varningssignaler om att saker inte står rätt till, måste tas på allvar och hanteras därefter. Kritiska medarbetare är viktiga visselblåsare varje ledning bör uppskatta att ha i sin organisation. De möjliggör att bromsa upp för reflektion innan något går helt över styr. Ju längre någonting har fått gå fel – ju mer tidskrävande blir det att rätta till det. Och kostsammare!

Publicerat

4 tips för att lyckas med en förändringsprocess

  • Fokusera på hur ni kommunicerar förändringen.
  • Arbeta efter insikten om att människor reagerar olika på förändringar.
  • Ge tid.  En förändringsprocess kräver tid för att lyckas.
  • Arbeta kontinuerligt med uppföljning och avstämning.

Tid och mänskliga reaktioner avgör vid förändringsprocess
Tid och medarbetarnas reaktioner påverkar en förändringsprocess.

Drivs med WordPress